רונן מרדכי גרין מציג את כל הגורמים להצלחת המיזמים המשותפים בארץ או בעולם: 1. להעריך בדיוק את השותפים ומהי הדרך הטובה ביותר לנהל את הישות הזו. 2. דרגת הסימטריה בין השותפים. כאשר שותף אחד מרגיש שהוא מביא לשולחן יותר מהאחר או שיש הבדלים באשר למטרות המיזם בעיות צצות. על המנהלים להגיע להסכמה באשר למטרות המיזם ולמשאבים הדרושים. חייבים לטפח יחסים טובים 3. הציפיות מהמיזם המשותף צריכים להיות ריאליות. 4. התזמון חייב להיות נכון. מיזם שלא הצליח לאור פערי תרבות – מיזם Star Bard – מיזם משותף מאוד שאפתני שהוקדם בסוף שנות ה-90 על ידי גילת לווייני תקשורת, מיקרוסופט העולמי ועוד שתי פירמות מתחום הכבלים. באותן שנים המקימים הגיעו להערכה כלכלית לפיה השירות החדשני שיסופק לצרכנים יהיה פופולארי בקרב האוכלוסייה באזורים מרוחקים – הספקת שירותי אינטרנט דרך לווין. אך העסק הפך ללא כלכלי. קריסת המיזם נגרמה לא רק מחוסר היענות של צרכנים פוטנציאלים, אלא גם מאבקים בקרב השותפים. מיקרוסופט פרשה מהמיזם, חברות הכבלים האמריקאיות גם נסוגו מהמיזם, ומי שספג את מרבית ההפסדים הייתה גילת לוויינים הישראלית. במקביל מועד פירעון האג”ח התקדם וגילת זימנה את כל הנציגים ונושים, ביניהם בעלי המניות, בנקים וכו’ – ופרסה בפניהם “תכנית הבראה” (לכאורה זה ארגון חולה, לעיתים עדיף לומר “תכנית השבחה”), באותם שנים דברו על תכנית הבראה תוך פניה לבעלי עניין שונים, ואמרו שאם כל אחד יוותר ידרוש את חלקו ולא יוותר מעט, הם יקרסו ואף אחד לא יוכל לקבל את חלקו, לעיתים אך, אם יתנו להם כמה שנים לפרוס את החובות שלהם הם יוכלו לעמוד בזה. ואכן, לא רק שבעלי העניין נתנו להם, הבנקים אף נתנו להם הלוואות נוספות. אותה פעילות הוטמעה לאחת החטיבות ולא רק שהתאוששה אלא הפכה לרווחית.
סוני אריקסון –מיזם משותף, מבחינת התנהלות בקרב השותפים, הוא מיזם שמתנהל בצורה יותר מסבירה. לפחות ברמת ההדדיות בין השותפים, ברמת האמון ביניהם.
מיזם משותף “פוג‘י–זירוקס“ הוקם ביפן בראשית שנות ה-60, בתקופה בה הרבה תאגידים החליטו להיכנס ליפן רק במתכונת של מיזמים משותפים. הממשלה ביפן לא נתנה לפירמות ותאגידים מערביים להקים מערכי יצור ושוק בעצמם. הדרך היחידה להיכנס ליפן הייתה הקמת מיזם משותף שהשליטה בו, קרי 51%, תהיה של השותף המקומי, ואילו ה 49% של החברה המערבית. הממשל היפני התעקש על כך, ולחברה האמריקאית זירוקס לא הייתה בררה אלא לקבל זאת. במיזם זה התחלפו התפקידים, הפעם היפנים היו “המורה” לתאגיד האמריקאי הענק. באותה עת, פיתחו מכונות וציוד צילום ענקיים לארגונים וגופים, ובמסגרת מיזם זה היפנים זיהו נישה חדשה והתחילו, ללא הסכמת השותף האמריקאי, לפתח ולייצר דגמים קומפקטיים של מכונות צילום ושלחו את הדו”ח המפורט למטה בארצות הברית, האמריקאים כמובן היו בשוק על היצירתיות והיוזמה שלא ברשותם. האמריקאים לא אוהבים שחורגים מהסכמות והתנהלות שהוסכמה וביקשו מהיפנים לשוב ולחזור לייצור מכונות גדולות ושיחדלו מיזמות. חרף דרישה זו היפנים המשיכו לייצר את הדגמים הקומפקטיים במקביל והשיקו אותן ביפן.רק לאחר שהתקבלו נתוני מכירות יפים, הם שוב שלחו דו”ח מפורט לאמריקאים למטה זירוקס. כשראו האמריקאים שוב את הדו”ח, היו בשוק, והתרעמו על כך שלמרות האיסור המשיך השותף בשלו, ואולם, לאחר שעל פי דו”ח המכירות, הבינו שיש פוטנציאל, הגישה העסקית גברה, ואימצו את הטכנולוגיה. היום, על פי הדעה הרווחת בתחום, מה שהציל את זירוקס היו מספר מוצרים חדשנים שפותחו ביפן כתוצאה מהמיזם. המיזם תרם גם להתייעלות תפעולית לזירוקס כתאגיד. הטכניקות בזמנו שופרו על ידי תשתית המיזם המשותף ביפן (טכניקות ניהול). המיזם הוקם בשנת 62 וקיים עד עצם היום הזה.
רכישה: רכישה חלק מהחברה או החברה בשלמותה. מאפשרת דרך מצוינת להרחבת העסק ע”י כניסה לשווקים חדשים או לתחומי מוצר חדשים.
יתרון הרכישה: 1. רכישת עסק קיים, בעל תדמית מבוססת בשוק ובהישגים בעלי מוניטין 2. מיקום מוכר ללקוחות 3. ערוצי הפצה קיימים, ספקים וכדומה 4. עלויות – רכישת עסק קיים יכול להיות נמוכה יותר משיטות התרחבות אחרות 5. עובדים קיימים, בעלי ידע רב ובמיומנויות.
חס’ הרכישה הם: 1. הישגי הצלחה שוליים. 2. ביטחון יתר ביכולות, לעיתים היזם חושב שהוא יצליח איפה שאחרים נכשלו. 3. איבוד עובדי מפתח 4. הערכת יתר, יתכן שהמחיר האמיתי של העסק הנרכש יגדל בשל הדימוי הקיים, בסיס הלקוחות, ערוצי החברים או הספקים. אם היזם צריך לשלם יותר מידי עבור העסק יתכן שההחזר על ההשקעה יהיה לא קביל. חשוב להסתכל על ההשקעה הנדרשת ברכישה והרווח הפוטנציאלי המייצר החזר שהמצדיק את ההשקעה. בניית העסקה: שתי הדרכים העיקריות לרכישה הם:
רכישה ישירה היזם משיג כספים ממלווה חיצוני או ממוכר החברה. הכסף משולם במהלך הזמן מתזרים המזומנים של החברה. אף על פי שזו עסקה פשוטה היא בד”כ גורמת לרווח בטווח הארוך למוכר ותשלומי מס כפולים על ההון שבו השתמשו על מנת להחזיר את כספי ההלוואה. על מנת להימנע מבעיה זו היזם יכול להשתמש בשיטת אוזן הנעל שבה רוכשים חלק קטן מהחברה 20-30% במזומן. שאר החברה נרכשים באמצעות אגרות חוב ארוכות טווח שמשולמת לאורך זמן מרווחי החברה הנרכשת. לעסקה זו יתרונות במיסוי הן למוכר והן לקונה.
איתור מועמדים לרכישה 1. ברוקרים מקצועיים מתווכים בין מוכרים לקונים, הם מאתרים את הקונים באמצעות הפניות, פרסום ושיווק ישיר. 2. רואי חשבון, עו”ד, בנקאים, שותפים עסקיים ויועצים יכולים גם הם להכיר מועמדים ראויים. 3. לוחות בעיתונים היומיים או במגזינים למסחר. אך בשיטה זו סיכונים רבים מפני שהינם זרים ליזם. הפלוס הוא שהמחיר יכול להיות נמוך יותר. בהסכמי רכישה מדובר בשיתוף פעולה שבעצם מצריך את המעורבות המקסימלית של השותפים. עסקה כמעט שלא ניתן לבטל אותה. מיזוג: עסקה של שני או יותר שותפים- חברות שבסופה רק חברה אחת שורדת.
הסיבות לבצע מיזוג: המוטיבציה למיזוגים נעה על רצף שבין מוטיבציה הגנתית ופסיבית למוטיבציה פרו- אקטיבית. הגנתית- נובעת מהחשש שהחברה לא תשרוד ללא מיזוג (עקב קשיים במבנה ההון, ביכולת הטכנולוגית ועוד). פרו- אקטיבית, מזהים פוטנציאל לרווחים שמקורם במיצוב בשוק, יכולות מו”פ, יכולות ניהוליות ועוד. כאשר קיימת התיישנות טכנית, הפסד של חומרי גלם או שוק, התדרדרות של מבנה ההון במיזם
רכישה ממונפת: מתרחשת כאשר נותן החסות רוכש שליטה על מרבית ההון העצמי של חברת היעד להשתלטות באמצעות שימוש בהלוואות או חוב. רכישה ממונפת היא אסטרטגיה הכרוכה ברכישת חברה אחרת, באמצעות שימוש בכמות משמעותית של כסף שהלווה לצורך זה (הלוואות או bonds), כדי לאפשר לעמוד בעלויות הרכישה. לרוב נכסי הרכישה הנרכשת משמשים כערבות להלוואות שניטלו בנוסף לנכסי החברה הרוכשת. תכליתה של רכישה ממונפת היא לאפשר לחברות לבצע רכישות משמעותיות ללא צורך להקצות לכך היקף גדול של הון. ברכישות ממונפות מקובל היחס של 70% חוב לעומת 30% הון עצמי.
דרכים לקביעת מועמדות טובה לרכישה ממונפת:
1. היזם צריך לבדוק האם הדרישות של הבעלים הנוכחי הגיוניות. טכניקות כמותיות (הערכת הצעת המחיר) וסובייקטיביות רבות יכולות לסייע בקבלת ההחלטה. הערכות סובייקטיביות צריכה להיעשות לבאים: התחרותיות בתעשייה והעמדה התחרותית של החברה בתעשייה, הייחודיות של ההצעה והשלב במחזור החיים, היכולות של ההנהלה ואנשי מפתח אחרים בחברה הנשארים בחברה.
2. על היזם להעריך את קיבולת החוב של החברה. זה קריטי במיוחד מפני שהיזם מעוניין לגייס כמה שיותר הון בצורה של התחייבות ארוכת טווח. כמות ההתחייבות ארוכת טווח שרכישה ממונפת יכול לשאת תלוי בתחזית העתידית של הסיכון העסקי והיציבות של תזרים המזומנים העתידי. תזרים המזומנים חייב לכסות את החוב לטווח הארוך על מנת לממן את הרכישה הממונפת. כל סכום כספי שהחברה לא תוכל להחזיר בהתחייבויותיה ארוכות הטווח בשל מחסור בתזרימי המזומנים יצטרך להגיע מהון העצמי של הבעלים.
3. היזם חייב לפתח חבילה פיננסית מתאימה. החבילה הפיננסית חייבת לענות על מטרות ספק הכספים כמו כן על מטרות החברה והיזם. למרות שהחבילה הפיננסית של הרכישה הממונפת תפורה לסיטואציה מסוימת יש בד”כ מגבלות מסוימות, כמו ללא תשלומי דיבידנד.
